Vitor Magalhaes Weblog

Hoje é 21 de Março e começa a Primavera…

Esta semana assisti, a convite da Primavera, ao seminário do Rowan Gibson, “Making Innovation Happen”.

Uma nota positiva à iniciativa da Primavera BSS e a sua “Primavera Academy“, que inova no relacionamento com os seus clientes e parceiros, apostando na formação e na partilha de conhecimento com os “Executive Seminars” e “Mini MBAs”.

Apesar de tudo, confesso que normalmente sou muito céptico no que diz respeito a seminários. Raramente acho que vale a pena ir a um seminário. Excepto, claro, quando temos a oportunidade de ouvir alguém, como neste caso, realmente bom!

Interesso-me sempre mais pela forma como organizam e expõem ideias do que… pelos temas. Temos mais a aprender com os oradores do que sobre o que advogam e divulgam.

Os seminários, quando bons (e este, apesar de longo, foi bom!) têm pelo menos a mais valia de nos fazerem parar uns momentos, ouvir e reflectir sobre temas que muitas vezes gravitam no nosso dia-a-dia.

Discutiu-se inovação de uma forma global, focando no mercado e nas empresas. Para mim, no que diz respeito à inovação, fica a preocupação sobre como fazer com que Portugal inove suficientemente depressa e com suficiente “amplitude e profundidade” para que o seu ritmo de crescimento económico aproxime o país dos padrões mais avançados.

Para isso, e para que o esforço de Portugal para inovar não fique “preso” a uma ou outra qualquer tecnologia, empresa, ou área de negócio, é importante promover o prazer de descobrir e o gosto de aprender, de empreender, a cultura de empreender e de assumir riscos. Sem medo do fracasso! A cultura do fracasso é igual à cultura da inovação!

Pela iniciativa, obrigado Primavera! A ambas!

Algumas ideias, notas/considerações que tirei do seminário:

1. A velha questão da escala

A constatação óbvia que por muito que falemos de inovação, marketing qualquer coisa, Web n.0 ou qualquer outro tipo de Buzz… as escalas contam. Nós portugueses, apesar de (como ouvi no seminário) constantemente nos auto flagelarmos, nos diminuirmos, nos mostrarmos como incapazes de quase tudo… somos capazes! Muito! Acho até que acima da média! Nós somos bons!

Os exemplos de inovação não se prendem apenas com os habituais (via verde, a rede ATM mais avançada do mundo, o cartão móvel PréPago (c/ o MIMO da TMN)) mas também com várias inovações históricas (ex.: astrolábio)

Mas… muito pequenos.
Conseguirmos com um projecto de inovação uma quota de mercado de 1% é “ligeiramente” diferente de ter 1% de quota de mercado nos EUA.

Curiosidade: Jeff Immelt, sucessor de Jack Welsh na GE, depois de todos os “downsizes”, “Six Sigma”, etc., responde que a “inovação” é a única forma da GE continuar a crescer. Este senhor tem como objectivo imposto pelos seus stackholders o crescimento anual 8% nos lucros (não nas vendas!). Isto representa nada mais nada menos do que 15 mil milhões de dólares… ou seja, apenas a valorização da Nike, empresa que demorou 40 anos a chegar ao que é hoje. Dimensão, meus caros…

2. Cultura do fracasso = Inovação

A inovação parte da cultura do fracasso. Parte da consciência que o fracasso faz parte da vontade de “fazer” e “inovar”. Não mudar esta atitude, implica manter a maior barreira ao “fazer acontecer” a inovação.

3. Motores públicos de inovação

Normalmente a inovação não começa nas empresas já implantadas mas sim nos “new comers”; nos “wave riders”. Uma constatação de Rowan Gibson que eu partilho a 100% é de que inovação nada tem a ver com Investigação e Desenvolvimento. Hoje, as inovações surgem do “nada”. E acontecem quando têm suporte. Se olharmos para nomes como “Google”, “eBay”, “PayPal”, “Skype”, “Amazon”, “Ikea”, “Tivo”, “Facebook”, “MySpace”, “Second Life” (entre muitos outros), todos começaram do “nada” e não de I&D. Não digo com isto que a I&D não seja necessária. É necessária (e muito!). Mas é necessário uma visão nova sobre “Inovação” e “Incentivos à Inovação”!

Em Portugal não há motores públicos de inovação. Se olharmos para o Capital de Risco… é quase inexistente. Quando o há (público!) tem uma maior preocupação com a “imagem pública” do que com o “sucesso da inovação”. Quadros comunitários… para quem tem dimensão ou já está instituído.

Curiosidade: recentemente, com alguma curiosidade, resolvi fazer um telefonema para a Agência de Inovação e perguntar como é que o projecto que estou a construir (BySide), sendo um projecto Português e, na minha opinião, com elevado grau de inovação, poderia tirar partido da “Agência de Inovação”. Expliquei que não estava à procura de “fundos”. Apenas queria perceber o que é que a “Agência de Inovação” poderia fazer pelo projecto e se poderia pelo menos ajudar a promovê-lo. Não conseguindo nenhuma resposta conclusiva, resolvi fazer outro telefonema e explicar que queria “oferecer” o serviço BySide à “Agência de Inovação”. Queria fazer com que esta entidade percebesse um projecto inovador… pediram-me para expor a proposta por carta. Sim, por carta! Por email não seria possível porque este tipo de propostas tinham que ser avaliadas… por carta. Nome da entidade: “Agência de Inovação”. No further comments!

4. Fazer acontecer a “Inovação”

Não chega afirmar que o caminho é a “Inovação”. Não chega um “statement”. Não chega uma nova “missão”. É preciso:

• Novos valores;
• Novas competências;
• Novos processos;
• Novas métricas;
• Nova gestão;
• Novos sistemas de gestão;
• Novas soluções de TI;

E… é preciso dar tempo às pessoas para inovarem, gerar diversidade de opiniões e conhecimento e gerar conversação e interligação.

5. Decompor os modelos de negócio

Claro que é um lugar comum dizer isto mas… vou dizê-lo: “E se pensarmos ao contrário? É preciso outros ângulos de visão sobre um mesmo problema”

Nota: o nome “BySide” tem para mim várias conotações. Claro que também implica um óbvio “Ao Lado” do cliente mas, principalmente, implica uma visão lateral do problema. A BySide é uma marca. O nome da empresa por trás da BySide é “Made To Work”… ou seja “Fazer acontecer”.

Os modelos de negócio têm que ser percebidos pela seguinte perspectiva:

• Quem é o cliente?
• O que é que fornece ao cliente?
• Como é que o fornece?
• Como é que ganha dinheiro?
• Como é que se diferencia e mantém a diferenciação?

Avalie se a “ideia” por trás do modelo de negócio é suficientemente radical!

6. Inovação da base ao topo

As empresas não são inovadoras por departamentos! A inovação tem que ser transversal! Tem que fazer parte da cultura da empresa. Mais do que um programa de gestão, tem que ser “atitude”!

Exemplos óbvios: Google e Virgin.

7. 1000/100/10/1

Fórmula básica de inovação:
1000 ideias para 100 experiências para 10 projectos e 1 história de sucesso!

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